L’agilité dont personne n’est le héros

On m’a affecté à une équipe qui avait posé les fondamentaux d’un très gros programme. Des gens qui connaissaient leur système, leur métier et leur histoire mieux que moi. Je n’allais pas leur apprendre leur travail.

On m’a déposé là quand même, en mode « allez vas-y, fais des trucs ».

Mes demandes de bilatéral sont restées sans réponse. Les invitations aux cérémonies ont été oubliées. Personne ne savait pourquoi j’étais là, et personne ne le leur avait dit.

Ce que j’ai fait pendant les premières semaines, je ne l’ai compris qu’après. J’ai passé plus de temps à me plaindre d’être ghosté qu’à faire quoi que ce soit à ce sujet.

Des années plus tôt, j’avais pris la tête d’une communauté de pratique en croyant que j’allais la sauver. Comme si mes collègues m’attendaient. C’était la même posture de ma part, et je ne l’avais pas vu venir cette fois non plus.

Le problème, dans les deux cas, c’est que je me prenais pour Luke Skywalker, ce héros autoproclamé qui se plaint tout le temps. Alors que dans ces équipes, il y avait déjà des R2D2 : ceux qui passent moins de temps à dire et plus de temps à faire, et qui étaient là bien avant moi.

L’apéro a déjà commencé

Arriver dans un système établi, c’est débarquer à un apéro où tout le monde se connaît. Les chaises sont prises, les private jokes fusent, et on cherche juste où poser son manteau sans avoir l’air gauche, ou marcher sur les pieds de quelqu’un.

Le lieu a déjà ses héros déchus, ses cicatrices et ses histoires. Il a aussi ses tentatives passées, parfois estampillées agiles, parfois pas du tout.

J’ai vu aussi ce que donne l’inverse. Des accompagnants arrivés en terrain conquis, sans sponsor identifié, qui ont mis le désordre dans une organisation en quelques semaines. Personne ne les avait attendus, et personne ne leur avait rien demandé. Et bon sang, on ne peut pas arriver et poser ses c... post-its sur la table !

Alors avant d’ouvrir sa boîte à modèles, on prend le temps de « lire la pièce ». Quatre choses valent le coup d’œil, et aucune n’est écrite sur les supports de comité de pilotage.

Les rôles : qui décide vraiment, et qui est écouté sans avoir le titre. Les rituels : lesquels font fuir, lesquels produisent quelque chose. Les relations : qui ne se parle pas, où passent les alliances et les tensions. Les résultats : quels problèmes le système résout déjà, même mal.

Ce qui remonte de cette lecture ressemble rarement à l’organigramme. Vous trouvez des décisions qui se prennent en off, des indicateurs officiellement suivis que personne ne regarde, des mots qui déclenchent une crispation dès qu’on les prononce. Et vous trouvez surtout les nœuds informels, ces gens qui tiennent la baraque sans avoir de grade, et qui peuvent soit vous ouvrir des portes soit vous les claquer au nez, sans que ça figure sur aucune carto de parties prenantes.

S’il faut nommer la partie de mon métier que je préfère, c’est celle-là. Peu de gens prennent le temps d’écouter. Quand ça arrive, les gens se lâchent, se découvrent, et les vrais problèmes finissent par sortir de derrière le rideau.

Mais tout ça, je l’ai compris quand j’ai pris des rides et des cheveux blancs...

Le thermostat de posture

Il y a (trop) longtemps, quand j’étais fun et bigarré, frais et bien formé, on m’a demandé d’être plus sûr de moi. Plus assertif, plus tranché, moins dans la question.

J’ai basculé en command and control, et j’ai complètement oublié à qui je parlais.

Le piège est là : les deux postures existent, elles sont toutes les deux légitimes, et le problème n’est jamais de choisir la bonne une fois pour toutes. La posture basse, c’est l’humilité, la question, la reformulation, la mise en retrait pour écouter vraiment. La posture haute, c’est l’expertise assumée, les options claires, les compromis rendus visibles. On ne les oppose pas, on les dose.

Deux caricatures sont à l’affût de chaque côté. Le fantôme qui s’excuse d’exister, tellement en retrait qu’il ne sert plus à rien. Et monsieur Solutions, qui occupe tout l’espace et finit par résoudre les problèmes des autres à leur place.

Quatre signaux disent qu’il est temps de faire un pas de côté et d’observer : Les « oui » arrivent trop vite. Les sceptiques se taisent. Les décisions se prennent ailleurs qu’en séance. Et vous vous surprenez à faire à la place de quelqu’un.

Et le réglage se fait aussi sur le tempo, pas seulement sur la visibilité. On peut aller résoudre discrètement des micro-irritants, ou au contraire monter au créneau et poser une expérimentation visible. Ce sont deux stratégies, et le courage est le même dans les deux cas.

Reste le cas où on ne sait pas doser. Ça arrive, et il n’y a pas de honte à le dire. Savoir qui sait est souvent plus utile que savoir tout. Nous ne sommes pas des puits de science, nous sommes des connecteurs de connaissances, et c’est précisément comme ça qu’on se rend utile. Quand je ne sais pas, je vais chercher un pair, une communauté de pratique, un codéveloppement, ou simplement quelqu’un à qui raconter le problème à voix haute.

Faire bouger le langage, pas les gens

Dave Logan, dans Tribal Leadership (2008), donne une clé de lecture que j’utilise beaucoup, et pour une raison précise : elle ne range pas les gens dans des cases de couleur.

Ce qu’on observe, c’est du langage et des interactions, pas des traits de personnalité. On ne dit pas « tu es bleu ». On dit « aujourd’hui, cette équipe parle comme une tribu de stade 3 ».

Les cinq stades décrits dans le tribal leadership s’entendent dans les phrases. « La vie craint » signe le retrait et l’hostilité. « Ma vie craint » donne la résignation, le cynisme du « ici, rien ne change ». « Je suis bon, les autres moins » installe les silos et les comparaisons. « Nous sommes bons » ouvre la collaboration. Le cinquième, la mission partagée, est rare et instable.

Ce qui change tout, c’est que le stade dominant dicte le timing de vos interventions.

Sur une équipe résignée, un grand plan de sauvetage ne sauve rien : il faut de la sécurité et des petites victoires visibles. Sur une équipe qui se compare, un concours de frameworks aggrave le mal : il faut relier les expertises et fabriquer des succès collectifs. J’ai vu des intentions parfaitement bonnes faire des dégâts, simplement parce qu’elles arrivaient au mauvais étage.

Reste à savoir avec qui. Trois figures méritent d’être repérées, et aucune des trois ne porte son rôle sur sa fiche de poste.

Les gardiens de seuil ouvrent ou ferment la porte. Ils vous donneront les vrais ordres du jour, ou au mieux vous laissent sur le palier sans jamais explicitement refuser de vous faire entrer. Ils ne vous testent pas avec des indicateurs, ils vous testent avec du silence, de l’ironie ou une blague. Et quand ils refusent, ils ne refusent pas : ils ghostent. Avec le recul, c’est probablement ce qui se jouait au début de cette histoire, quand mes demandes de bilatéral restaient sans réponse. Je l’avais pris pour un manque de considération.

Les éclaireurs sentent ce qui pourrait bouger. Ils parlent d’avenir en dehors des réunions, ils disent « et si… ». Si vous les écoutez vraiment, ils vous souffleront quoi faire.

Les vétérans portent l’histoire : les tentatives passées, les traumatismes, les sujets qu’on n’aborde plus. Fatigués des réorganisations à répétition, parfois cyniques en public, et respectés quand même. Ce sont eux qui expliquent pourquoi le collectif reste bloqué là où il est.

Pour les repérer, il suffit souvent de regarder une réunion sans regarder les slides, et de noter qui coupe la parole, qui fait rire, et qui conclut.

Logan pointe aussi le levier que je trouve le plus contre-intuitif du livre. À deux, on reste dans l’opinion, les biais, parfois l’affrontement. À trois, on fabrique du lien. La « triade », comme il l’appelle, empêche les jeux de pouvoir binaires, la fusion toxique du « nous deux contre le monde », la dépendance, et le ping-pong bloqué du « je suis pour, je suis contre ».

En pratique, ça tient en trois gestes. Repérer trois personnes qui ne se parlent pas encore mais partagent un enjeu latent, et les trois figures du dessus sont un bon point de départ : un vétéran respecté, un éclaireur curieux, un décideur sceptique. Trouver un prétexte pour qu’elles travaillent ensemble, un micro-chantier, une exploration. Puis se retirer, ou au mieux jouer le tiers discret.

Le cas que j’ai en tête n’est pas politique du tout. C’était un PO, un développeur et une UX. Les trois venaient me voir séparément pour vider leur sac, et aucun ne disait aux autres ce qu’il me disait à moi. Chacun avait de bonnes raisons de se croire dans son droit. Aucun ne voyait le contexte des deux autres, ni ce qu’il faudrait lâcher pour que le sujet avance.

Je n’ai pas organisé de médiation et je n’ai rien répété de ce que je savais. J’ai monté une situation où ils devaient travailler ensemble sur un sujet précis, dans des conditions qui obligeaient chacun à exposer son contexte aux deux autres. Ils se sont dit entre eux ce qu’ils me disaient séparément.

Ce qui en sort ne m’appartient pas. C’est précisément l’intérêt : je suis pas leur père toxique qui s’approprie le succès de ses enfants, en les obligeant à faire ce qu’il a loupé dans son enfance. Et leur performance leur appartient.

L’humain et la performance, cette fable confortable

Avec la fougue de la jeunesse, j’ai déjà traumatisé une équipe avec des OKR.

C’est une histoire qui me hante encore aujourd’hui. J’arrivais avec de la transparence et des objectifs partagés, dans une organisation qui avait connu le management par le chiffre. Ce qu’ils ont entendu, c’est du flicage qui revenait par la fenêtre. J’ai ramé pendant des mois pour changer le vocabulaire, et je n’ai jamais complètement rattrapé la première impression.

En fonction du lieu et de la culture locale, un même tableau de bord ne déclenche pas la même réaction : j’ai vu des OKR affichés publiquement être un motif de fierté à Montréal, et se lire comme du flicage à Lyon. Même pratique, contexte différent, et ça ne peut pas se deviner depuis la théorie de nos livres. Le droit à l’erreur n’a pas la même valeur symbolique partout, et personne ne vous le dit à l’arrivée.

Avant d’aller plus loin, je préfère désamorcer ce qui va me tomber dessus dans cinq minutes. Trois sophismes traînent en permanence dans ce débat.

Le faux dilemme, qui fait comme s’il n’existait que deux voies, et qu’il fallait choisir entre l’humain et la performance : « je refuse de parler de performance, pour moi l’humain doit passer avant ». L’homme de paille, qui déforme votre position pour la rendre indéfendable : « ah donc en fait tu veux que les gens soient malheureux au travail ». Et enfin l’appel à l’émotion, qui exploite la culpabilité plutôt que de discuter du fond : « regarde cette équipe, elle subit, comment peux-tu penser qu’elle ait une once de responsabilité ».

Nicolas Pelloux-Prayer le formule mieux que moi : il n’y a pas d’un côté le respect de l’humain et de l’autre la performance, c’est une évolution conjointe, les deux se renforcent ou diminuent ensemble.

C’est pour ça que je vous le dis. Même si j’y risque ma vie : à force de devoir contrebalancer l’obsession de la performance, on est devenus obsédés par l’humain. Notre travail n’est pas de choisir un camp. Le care apporte la sécurité, le sens et la qualité de vie. Le challenge apporte le cap, l’exigence et les résultats. Retirez l’un des deux et vous n’avez plus une équipe, vous avez un problème différent.

Le symptôme se voit des deux côtés. D’un côté des organisations où tout mot connoté contrôle rallume l’alarme, et où « engagement » ou « reporting » sont devenus imprononçables. De l’autre le fétichisme des métriques, où la vélocité devient une arme, et où on mesure sur les équipes au lieu de mesurer avec elles.

Bordel.

Observer, plutôt que croire

Dans un système complexe, Cassandre est un mauvais métier : voir le problème arriver ne suffit pas, encore faut-il que quelqu’un l’achète. L’explication vient après l’observation, pas avant.

Il n’y a pas si longtemps, j’ai accompagné une équipe qui balayait ses indicateurs sous le tapis. J’ai commencé par imposer mon avis, ce qui n’a rien produit. Alors j’ai laissé le problème émerger, jusqu’à ce qu’il devienne visible pour tout le monde et pas seulement pour moi.

Ce n’est pas de la passivité et ce n’est pas confortable. C’est le constat qu’il faut vendre un problème avant de pouvoir le traiter. Si personne n’en subit les conséquences, quel intérêt aurait qui que ce soit à le régler ?

Pour le vendre, trois choses suffisent. Le fait : ce qu’on voit et qui est palpable. L’effet : l’impact réel, pas l’irritation. Le coût : du temps, du budget, ou du crédit auprès des autres. Ensuite on formule une hypothèse, on expérimente sur un temps court avec des critères d’arrêt posés d’avance, on regarde quels signaux bougent vraiment, et on décide.

Une mise en garde, parce que j’ai fait l’erreur. Tous les problèmes ne méritent pas une sonde ou un indicateur. Si j’en mets partout, j’ai des problèmes partout, et je passe mon temps à commenter des courbes au lieu de regarder ce qui se passe.

J’aime bien faire partie du système qui résout les problèmes. Et quand il n’y en a pas d’évident, je demande quel est le plus gros caillou dans la chaussure. S’il ne gêne pas aujourd’hui, on le note et on regardera le jour où il gênera.

Le mandat, et savoir partir

Il y a une question qui ressemble à une agression et qui n’en est pas une : qui t’a demandé d’être là ?

Quand j’arrive par procuration, le sponsor est absent, personne ne sait pourquoi je suis là, et personne ne le leur a dit. Les injonctions se contredisent : rendez-les autonomes, mais marquez-les à la culotte et « soyez présents ». Les gens se protègent, l’information ne circule pas, et le sponsor veut voir des progrès. Alors on se met à brasser de l’air, on s’agace, on s’impatiente, et le cercle se referme.

Quand le mandat est flou, c’est une sorte de système immunitaire qui va s’activer.

Il y a aussi une question qu’on m’a déjà posée, et qui a pu me faire mal même si elle était souvent bien intentionnée : « alors, où en est ton accompagnement ? ». Longtemps je l’ai entendue comme une demande de rendre des comptes, du reporting, et, la panique me gagnant, je me suis cru trop lent. J’ai prêté des intentions toxiques à un patron qui essayait peut-être simplement de déblayer la voie devant moi. Parfois la question veut juste dire : est-ce que tu as besoin d’aide ?

Ce qui m’a sorti de là n’est pas une méthode, c’est d’avoir demandé à des pairs, d’avoir soufflé un grand coup, et d’avoir repris depuis le début. Trois questions m’aident à tenir le cadre. Sur quoi suis-je attendu, et là je peux monter d’un cran en assertivité. Qu’ai-je à apprendre, et là je me mets en retrait. Quand est-ce que je passe la main.

Deux garde-fous valent mieux que dix. Un contrat de collaboration : comment on travaille ensemble, comment on mesure ce qui est utile. Et un check d’agentivité, à reposer à chaque nouveau sujet : qu’est-ce qui dépend de nous, de vous, du reste de l’organisation ?

On m’a par exemple déjà demandé de ne pas participer aux affinages de backlog, parce que le PO s’y sentait à l’aise et que le lien de confiance était établi. Pourquoi est-ce que ça devrait être un problème ?

Et il faut du courage pour la suite : parfois, je ne suis pas, ou plus, la bonne personne. Si le problème n’est pas clair, comment savoir si je suis la bonne solution ? Être un invité utile, c’est savoir partir aussi bien que rester : merci d’être venu, et merci de repartir !

Ce que le métier a absorbé en chemin

Je ne résiste pas à l’envie de dire d’où l’on vient selon moi, en tant qu’agilistes, parce que ça explique une bonne partie de nos combats mal choisis (range ton livre, Michel, c’est juste mon avis).

À l’origine, l’agilité était un truc très opérationnel. Des petites équipes, proche du code, du produit, des flux. Ça n’a pas été conçu pour organiser des post-its, mais pour redonner du pouvoir à celles et ceux qui fabriquent.

Puis on a buté sur un plafond de verre : le système au-dessus de nous ne comprenait pas ce qu’on faisait. Alors on s’est équipés pour aller chercher les managers, et on a commencé à adresser un autre monde. C’était nécessaire, et je ne le regrette pas.

Mais en chemin, l’agilité a absorbé à peu près tout. Le code et la façon de le faire, le savoir-être, le product management, le management. Le mot ne renvoie plus au manifeste, il renvoie aux nouvelles méthodes de gestion de projet, avec le marketing qui va avec. Nous sommes devenus des méthodologistes généralistes.

Ça se voit dans les rôles. Des Scrum Masters en ultra-care qui ne challengent plus les choix de leur équipe, donc plus la performance, et qui se rabattent sur les icebreakers et les thèmes de rétro rigolos. Ce n’est pas leur faute. Quand le management dévoie les pratiques, la vélocité en tête de liste, se replier sur le bien-être de l’équipe est une réaction rationnelle.

Revenir aux racines ne veut pas dire revenir à 2001. Ça veut dire réancrer sur ce qui produit de la valeur, et accepter au passage des choses inconfortables. Par exemple qu’on n’a pas toujours les bonnes personnes au bon endroit, et que changer la composition d’une équipe ou les interfaces entre équipes est parfois le geste le plus utile qu’on ait à proposer.

Le langage avant les livrables

À l’époque où je jouais les Cassandre, il est arrivé qu’on me demande pourquoi mon équipe avait arrêté d’accompagner les équipes. Notre équipe était perçue comme une machine à livrables.

C’était une bonne question, et elle faisait mal. Comment accompagner qui que ce soit si on n’est plus là pour observer et pour écouter ?

Plus on impose des outils, des rituels et des livrables vides de sens, plus on renforce exactement ce qu’on prétendait corriger. L’écoute devient décorative, les décisions se prennent hors sol, et l’équipe ne gagne pas un gramme d’autonomie.

Ce que j’ai aimé faire à la place, c’est faire bouger le langage. Pas les gens. On ne manipule personne et on ne range personne dans des boîtes : on introduit un champ lexical, on pose des questions qui vont avec, et on regarde ce qui se met à circuler. La performance vient après, quand l’équipe développe sa culture propre. Elle est alors la leur, et pas la mienne.

Dans un monde idéal, ce qui resterait de mon passage, ce serait un langage d’équipe qui a évolué, des gens qui ont tissé des liens, et la confiance de ces gens dans leur capacité à s’approprier leur performance et à la démontrer. De quoi arrêter d’opposer l’humain et la performance, et commencer à les réconcilier.

Alors aujourd’hui, je m’inspire plutôt de R2. Il n’est pas le héros de l’histoire. Et malgré ça il y laisse sa marque : il observe, souvent en silence. Il prend des initiatives, il pousse, il crée des opportunités. Sans jamais sauver la galaxie, il met les bonnes personnes en position de faire quelque chose d’utile.

---